El reto de terminar un ‘megaproyecto’ vertical a tiempo (Libre acceso)
Concluir la construcción de un proyecto ‘vertical’ a tiempo es uno de los principales desafíos que, hoy en día, enfrentan los desarrolladores
En este entorno, la planeación y el uso de la tecnología se está convirtiendo en uno de los pilares que posibilitan la entrega de los espacios -departamentos, oficinas y/o locales comerciales- en el plazo prometido.
De acuerdo a las teorías actuales de satisfacción, el tiempo es un componente crucial para las expectativas de los clientes de “promesa cumplida”. Esta nueva realidad obliga a todos los involucrados en la planeación y ejecución de un proyecto a ser puntuales y a cumplir con lo que se promete.
En entrevista exclusiva con Infoobras.MX, Matias Kreidler Riganti, director ejecutivo de CROSS, expone su visión sobre la importancia del tiempo en la construcción de grandes proyectos inmobiliarios.
“Detrás de todo proyecto exitoso hay una adecuada gestión del tiempo y un sistema organizacional congruente. En otras palabras, hay un sistema de calidad total que abarca todas las facetas y aristas del proyecto. Se caracteriza por directrices claras y el respaldo por parte de la alta dirección”, recalca Kreidler Riganti.
Normalmente, este tipo de proyectos se contratan a precios muy competitivos, detalla.
“Si contratas por debajo, te expones a que no se disponga de los recursos necesarios. Basta que uno de los involucrados falle, para que se genere un efecto dominó”, advierte.
A continuación, un extracto de la charla con Matias Kreidler Riganti,
IO – Infoobras.MX
MKR – Matias Kreidler Riganti, director ejecutivo de Cross | Dirección de Proyectos Lean
IO – ¿Por qué es importante que los desarrolladores presten mayor atención al tiempo y culminen sus proyectos en el plazo preestablecido?
MKR – El tiempo es un valor fundamental para el éxito de los megaproyectos. Especialmente en los verticales y muy en particular para los proyectos de alta densidad que están en “boom” en este momento.
“The speed to market” es imperante porque permite lograr, por un lado, un menor costo financiero, derivando en mejor uso del financiamiento; reduciendo las penas convencionales por entregas tardías y/o costos asociados con los retrasos; y los costos indirectos.
Por otro lado, permite responder a la estrategia de marketing colocando la primera piedra en el momento indicado para una mayor exposición de proyecto, mientras responde al ritmo de absorción del mercado.
Un cliente satisfecho es una de las mejores armas de los vendedores, tus primeros clientes son los mejores vendedores de las fases siguientes o proyectos futuros.
Henry Ford solía decir que:
“No hay remedio para el desperdicio del tiempo. Es lo más fácil de desperdiciar y lo más difícil de corregir porque no ensucia el suelo”.
IO – En los grandes proyectos de Monterrey y su área metropolitana ¿cuánto tiempo suele retrasarse, en promedio, la culminación de un proyecto?
MKR – Es muy difícil determinarlo, pero podemos decir que, en residencial vertical, se considera que de 3 a 6 meses está dentro de las expectativas del cliente, mientras que entre 6 meses y 1 año es algo con lo que “pueden vivir”. Pasado este tiempo afecta las relaciones, conlleva sanciones e implica cuestiones legales.
Los clientes comerciales e institucionales son más estrictos: retrasos de 1 a 3 meses están dentro lo previsto y, de 3 a 6 meses, se ubican dentro de un rango “aceptable”. Sin embargo, los clientes grandes aplican penalidades al desarrollador desde el día 1.
En países como Estados Unidos, entre 40-50% de los proyectos se retrasan. En México no se llevan este tipo de estadísticas, pero podemos suponer que el porcentaje es mucho mayor.
IO – ¿Cuáles son las causas principales que ocasionan retrasos en los proyectos?
MKR – Hay una infinidad de aspectos que afectan los tiempos de los proyectos. Sin embargo, el cuello de botella principal son los flujos de trabajo.
La construcción es una serie de procesos que requieren entradas tales como documentos constructivos, permisos, actividades preliminares, o suministros que son necesarios para poder ejecutar una determinada actividad.
En las obras muy común y a la vez preocupante ver gente esperando materiales, o materiales esperando gente. Otro factor que afecta mucho es la productividad, es decir, la capacidad de hacer más o menos con los recursos que tenemos a nuestra disposición.
Los retrasos están a la orden del día, desde la planeación y obtención de permisos, pasando por la ejecución de obra; este se agudiza con los suministros críticos y en el acondicionamiento interior que es donde hay mayor interdependencia entre los involucrados en la construcción; y siguen presentes en el cierre de obra, desde la conformación del régimen en condominio y la entrega de unidades terminadas al cliente final.
Existen otros aspectos que afectan los tiempos del proyecto, tales como el flujo de efectivo, fenómenos meteorológicos extraordinarios, contingencias sanitarias y sus secuelas en las cadenas de suministro, por mencionar algunos.
IO – ¿Cómo puede lograrse el objetivo de finalizar la construcción de un gran proyecto a tiempo?
MKR – Un factor fundamental para el éxito de cualquier negocio es la estrategia y, en la construcción, la planeación determina la estrategia del proyecto.
La planeación debe plantear objetivos audaces pero alcanzables; claros y medibles; debe comprender la logística del proyecto al derecho y al revés. También debe ser previsora y estar preparada para los giros inesperados.
En la construcción, al igual que en otras industrias, muchas cosas pueden salir mal y es ahí donde debemos anticiparnos a los problemas potenciales y tener planes de contingencia previamente establecidos y listos para entrar en acción de inmediato.
Muchas veces hacemos como que hacemos planes contingencia, pero en verdad no lo son.
En la mayoría de los casos hacemos listas de las cosas que pueden salir mal y rogamos que todo salga bien. Y si nos salimos del plan, intentamos resolver sobra la marcha.
En resumen, la planeación, logística y un buen análisis de riesgos a consciencia representan el 30% del éxito. El otro 70% radica en no olvidarnos de nuestra planeación, es decir, llevarla a la práctica e implementarla: gestionar la logística, desarrollar al equipo del proyecto, a los proveedores, implementar estímulos y medidas proactivas.
Consiste en implementar estrategias de comunicación, trabajo en equipo, comunicación e implementar un sistema de monitoreo, medición y control de procesos, finalmente los procesos son los factores que definen el éxito de un proyecto, entre ellos los tiempos de construcción.
IO – ¿Qué herramientas y/o estrategias se pueden utilizar en los proyectos para nunca perder de vista el cumplimiento de los tiempos?
MKR – Dominar los tiempos requiere una comprensión integral del proyecto, desde los alcances, los procesos, las interacciones humanas, la cadena de suministros, etc.
Nosotros hemos desarrollado una metodología propietaria CROSS-MANAGEMENT 5.0 en la que contemplamos un conjunto de estrategias que nos permiten lograr precisión y certidumbre en el pronóstico de tiempos utilizando la ingeniería de tiempos.
Nuestra metodología comprende un conjunto de estrategias de colaboración con contratistas y el talento del equipo del proyecto para coordinar y gestionar las interdependencias.
Es decir, hilar los puntos finos con los que se amalgama la logística del proyecto. Este proceso de planeación nos proporciona una hoja de ruta clara y detallada en la que incorporamos atajos y rutas alternas dentro de un análisis de riesgos y de costo beneficio.
Una vez que contamos con la hoja de ruta, implementamos dos estrategias.
La primera es la “Línea de Construcción” en la que se establecen los procesos y flujos de trabajo de acuerdo a la planeación logística, en otras palabras, implementamos sistemas de producción industrial.
Literalmente, industrializamos la construcción; implementamos la visión de procesos; y desarrollamos la sensibilidad a los flujos de trabajo. Una vez que los objetivos están claros, implementamos la segunda herramienta, “Takt-Time”, un concepto sumamente sencillo y útil para organizar los sistemas de producción.
Takt Time o ‘tiempo Takt’, corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con las exigencias de los clientes (internos/externos), es nuestro sistema de monitoreo, medición y control del desempeño.
Finalmente requieres un “Sistema de Gobierno” que te permita gestionar el sistema de calidad.
En nuestro caso, implementamos el enfoque del “Strategic Orchestration” que nos permite responder con agilidad a los aspectos cambiantes (resolución de problemas, flujo de efectivo, variación en la demanda, etc.). Es una combinación de academia, experiencia y gestión del talento.
El sistema de gobierno nos permite alinear las expectativas del cliente con la operación del proyecto y el equipo de construcción. Hay muchísimas herramientas en la industria de la construcción como Agile/Scrum del PMI, Sistema Last PLanner® del Lean Construction Institute, y muchas más si echamos mano de las herramientas de calidad y productividad utilizadas en la industria manufacturera.
¿Quién es Matias Kreidler Riganti?
Matias Kreidler Riganti, es el creador de la metodología Cross-Management 5.0, un sistema de gestión orientado a resultados, ideado para desarrollar un proyecto a tiempo, con mayor calidad y rentabilidad.
Cross-Management 5.0 es la suma de los conocimientos adquiridos durante más de 25 años por su fundador, tiempo en el que ha participado en múltiples proyectos interactuando con las principales gerencias de proyecto, desarrolladores y proyectistas de Monterrey y su área Metropolitana y algunas de la CDMX.
Algunos de los proyectos en los que ha dejado su huella incluyen SAQQARA y Reforma 432 en la CDMX. Ha estado involucrado en desarrollos liderados por firmas de talla internacional como Foster + Partners, WSP, Rockwell Group, Cosentini, Turner Construction, entre otros.
“En estos proyectos me di cuenta que las firmas internacionales se entienden muy bien.
“Está todo tan claro, coinciden sin haber trabajado juntos antes”, destaca.
El secreto, explica, es que comparten las mismas metodologías, entre ellas el AIA, PMI y Lean Construction, The International Building Code, etc.
“Aplican los procesos y procedimientos apegados al deber ser y no a “feeling”, así todos están en la misma sintonía”, comenta el experto.
Con todo este bagaje, tomó forma el denominado Cross-Management 5.0, que está acompañado de un sistema de gestión y de gobierno, el cual permite aplicarlo en México con mucho menos resistencia al cambio.
“Es trabajar de otro modo, con estrategias muy simples”, concluye.
Zona de contacto
CROSS
Matias Kreidler Riganti
T. +52 (81) 2861 3087
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Y la gerencia de obra seleccionada es…
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